村田的颠覆逻辑：创新来自战略规划

这家全球最大电子元器件供应商认为，如果仅仅将创新等同于技术研发，无疑是一场灾难

  本报记者 黄婕 上海报道
  
  “村田顽童为什么不会跌倒呢?”当村田制作所的员工指着一个机器人提出这个问题时，所有的目光都被吸引了过去。
  这是一个正在骑车的机器人男孩。只见操作人员拿出一部蓝牙手机，发出指令，他便骑过S形平衡木，接着上坡、下坡、倒车入库，然后稳稳停在人们面前。
  骑术一流的“村田顽童”是村田制作所几位年轻员工利用业余时间创作的结晶。“不倒”的奥秘在于，“村田顽童”身上所集成的尖端科技技术——蓝牙模块可以传送和接受命令；眼部摄像机使用的是可以用于镜头的新材料透光性陶瓷控制姿势的陀螺传感器，可以感知所处位置的倾斜度和弯曲度；振动传感器可以监测外界对车体冲击度；眼部的超声波传感器可以从右眼发出超声波，左眼捕捉从障碍物返回的反射波，通过时间差来计算与障碍物之间的距离……
  而所有这些电子元器件和集成技术全部来自村田制作所，这家全球最大电子元器件供应商推出这款机器人的目的并不是要用于销售，而是为了展现其作为一家高科技企业不凡的创新实力。
  “村田就要做不一样的产品。”对于成功的秘诀，3月17日，村田制作所社长村田恒夫在接受本报记者采访时始终强调“创新”，而创新的定义除了在研发上不断继续大量投入，还在于寻找一种灵活的研发体制和公司管理体制，并重视战略规划。
  做不一样的产品
  “假如只能生产与其他公司相同的产品，就变成了单纯的价格竞争，这不是我们所希望做的事情。”村田恒夫说，因此，从创业开始，村田的理念就是“做不一样的产品”，并确立了要以技术和性能取胜的企业经营目标。
  村田制作所的前身是日本京都一家烧制“清水烧”陶瓷的作坊。上世纪40年代，村田制作所的现任会长——村田泰隆的父亲接过了家族产业。为了扩大规模，走出一条“村田自己的路”，村田家族决定从单纯的“清水烧”业务中抽身，转而进入特殊陶瓷行业。
  “新的电子机器要由新的电子元器件来构成，而新的电子元器件又是用新的原材料来制作。”村田恒夫说，产品所需要的功能始终会回归到材料，村田制作所于是从这一点来考虑问题。
  1944年，村田制作所开发出了使用氧化钛的陶瓷电容器，开始了作为电子元器件制造厂商的漫漫征程。围绕“从原材料出发”的理念，村田家族确立了“以陶瓷为主要材料的产品开发、生产、生产设备制造”的核心主业。
  通过对电解质、储蓄电能、半导体，磁性体，绝缘体等材料的研究，村田研发生产出各种各样的产品，如冲击传感器、振荡子、超声波传感器、压电蜂鸣器等。在材料方面，村田也研制出光学陶瓷、热电陶瓷、环保陶瓷材料。
  在成功开发出系列电容器产品后，村田制作所仍然决定大量投资生产领域，并把触角延伸至海外。1972年，村田制作所在新加坡开设生产工厂，是日本当时同行业中最早进军海外市场的日本企业。1973年，村田设立了海外销售公司，并陆续开始在中国北京、深圳、无锡等地建立大型生产企业。
  目前，村田制作所的陶瓷电容器产品，已经广泛地应用于手机、电脑、汽车电子等各个领域，在全球拥有70多家相关公司。截至2008年3月底，村田制作所的营业额达到6316.55亿日元，成为全球最大的电子元器件制造商，其主打产品陶瓷滤波器和振荡子市场占有率分别为65%到70%，振动传感器为90%。
  垂直研发体系
  在电子元器件制造行业，村田的生产模式比较特别，它实行“从材料到产品的一条龙生产体制”，生产过程囊括了材料、成型、烧制、加工等领域。由于生产涉及不同环节，先进技术的创新和应用必须实现相互连接和关联，这对村田的研发体系提出了挑战。
  为了应对这一挑战，村田要求各个领域的技术人员必须紧密交换信息，尽量形成垂直一体化的技术体系。目前，村田制作所所有的研发工作都是由横跨不同技术部门协同完成。
  对于重要的研发项目，组成项目小组，小组成员离开各自的部门专职于该项目，进行集中的研究开发。
  村田恒夫认为，这种开发小组可以灵活应对开发的进展及市场的变化，同时可以激发各种创新性的思维，让公司创新活动保持活力。
  为了掌握技术和产品的最新动向，村田制作所推出了ESI（Eearly Stage Imvolvement早期活动进入）策略，让村田制作所在客户研发早期阶段就参与进来。村田制作所的技术人员在这个阶段就与客户开展交流，了解客户需求，分析村田所能提供的技术和产品，这让村田制作所能够准确把握市场。
  村田恒夫说，村田一直把营业额的7％到8％用于研发，目前其在美国申请的专利位列所有日本公司第一位。村田制作所还鼓励员工有更多的专利，“村田顽童”就是由公司提供资金，几名员工利用业余时间创造的成果。
  三大路线图的交叉点
  村田恒夫说，如果仅仅将创新等同于技术研发，对于一家高科技企业来说无疑是一场灾难。事实上，一个具有灵活创新体系的企业，不仅要注重对产品和技术的更新，还要制定科学有效的战略规划，并为实现战略蓝图锲而不舍。
  在村田内部，为了能够在中长期保持对产品和技术的趋势的准确把握，村田制作所制定了被称作“三大路线图”的远景规划。一是技术路线图，就是村田的技术部门展望十年和中远期需要的技术；产品路线图由产品制造部门预测，十年以后产品会是什么状况；第三个就是市场路线图，市场部门预测十年之后主要市场发展情况，公司内部再把三个路线图综合起来，他们的交叉点就是村田制作所今后的发展重点。
  村田恒夫认为，只有将市场、技术和产品连成环状，才能实现企业的螺旋式发展。围绕市场、技术和产品三个核心关键因素，从新产品开发到量产，村田制作所称之为“stage gate”的管理方式。
  具体为：在研发阶段，公司首先评价项目的可行性，并与公司内的现有技术和专利进行比较，确定项目完成的时间。进入实用化阶段之后，以理论为基础，通过实验等来摸索技术实用化的可能性，并与现有技术等比较评价。而在此之后进入商品化阶段，利用实用化可能性高的技术，开发新产品，根据开发的成本、时间、商品的竞争力（尺寸大小、特性、成本），来判断将来的收益性，进行产业化的可能性。
  与此同时，来自客户端的评价也在这个阶段开始。而当产品进入量产阶段，则要根据客户的评价和采用情况，确认可否进行大规模生产。
  此外，村田制作所的营销部门将从市场获得的信息反馈到公司，在这一信息中加入各国的法律规定、业界的标准化动向、技术动向、及客户需求等各种要素，制作成“营销信息”。
  2007年1月，为了能够更好地推进创新，村田制作所进行了组织改革，成立了技术事业开发本部，统合了以前分立的研发中心，把营销部门中担任中长期规划的组织以及担任新事业孵化机能的新事业，推进整合到新的研发中心中。
  这样，在一个部门内，由于对营销、开发、事业化三大机能的有机结合，可以提前进行商品化所需的多方面的技术开发，而通过事先预测客户的将来战略，适时地为客户进行新商品新技术的提案，使村田制作所能够与客户一起进行中长期的研发。
  村田恒夫说，尽管金融危机不可避免地对企业形成了冲击，但只有创新出更多满足市场功能的新产品，才能让经济和企业重新焕发活力。

学习了

其实大陆培育出murata村田,kyocera京瓷这样的元器件厂商，客观条件是具备的。
制造能力有，市场巨大。只是缺少稻盛和夫（两个世界五百强的创立者）这样的创业者和企业家。
前几年抗日高潮时期，南京中兴的兄弟在器件选型规范书中写到抵制日本鬼子和台湾人的器件。
但是硬件工程师很无奈，剩下欧洲和韩国或也不是好的选择。

像电阻、电容、电感这样的小器件确实是日本的天下，还有AVX，太阳诱电这些企业的产品都是质量不错，价格低廉。但愿我们也能走向这样的道路。
创新来自战略规划我倒不觉的是一个很颠覆的逻辑。
最新的发现——技术更新越来越快，新的管理方法、管理思路层出不穷，许多职业经理人的一些老的方法有点不适应现在这种快速的更新。

战略规划能在几年能把一个公司搞死；例如motorola的铱星计划；
近一点的有智能家电，当年微软英特尔也忽悠了国内家电厂商一次。
国内企业，做战略规划的，不是有始无终放弃了，要不就重大决策失误。
中兴的中庸策略我觉得挺好。
管理方法不必强调；中国文化有其特色，要有柔性空间。